在资本市场的聚光灯下，上市公司的并购交易时常成为头条新闻。然而，喧嚣过后，有的并购完成后，公司如虎添翼，业务蓬勃发展，业绩节节攀升；有的并购完成后，却发现发展一片哀鸿，留下一地鸡毛……，如何让并购既有面子，也有里子，还能赚到银子，上市公司并购业务之前的“五看三定”，我们一起来了解一下。
一、 并购管理的“五看”
1）、看作用
梭罗在《瓦尔登湖》中的实践中有这样的表现：他刻意减少所有物，因为发现“拥有一座钟表，就要花时间维护它；拥有一栋大房子，就要用一生去打扫它”。他选择极简，正是考虑到了“一物带多物”的连锁负担的可能性。从企业经营的视觉来看，并购这项业务或这家公司，我们得先问自己五个问题：对企业当前发展而言，是不是绝对必须的动作？做了有什么好处？不做行不行？有没有其他可替代的第二解决方案？是否可以用合作来取代并购？
2）、看环境
企业有并购需求，无非因为基于丰富多元化经营、拓展第二经营曲线、完善现有业务的经营链条、进一步凸显品牌、增加资产规模等诸多目的，但是，外部的经营环境、法律法规、人文特点，以及市场的业务节奏，这些都关系着并购后是否能够支撑经营目标实现的重要因素。
3）、看前景
涉及要并购的业务（公司/品牌），当前的发展情况如何，品牌的美誉度如何，历史遗留问题的可关闭性如何，融合的难度系数如何，如果即将拿到手的是一块烫手山芋，那可就要三思而后行了。
4）、看收益
如果前面三项基本排除或者都可控，那么，也要考虑并购后的收益问题，需要投入多少资金，需要多长时间进行重组规划，多长时间能够启动和发挥作用，从而达到投入和收益逐渐持平或持续盈利。
5）、看风险
在完整的扫描和规划了必要性、环境的具备性、前景的清晰性、收益的可测度后，再重新从各个维度扫描（必要时可启动全面的尽职调查，聘用专业的审计公司，深入了解并购对应的业务价值链条），看是否还存在着未知的风险。
二、 并购管理的“三定”
1）、定发展目标
完成并购后，需结合总体发展战略可经营计划，对并购业务进行发展目标的厘清，同时匹配必需的资源，及时梳理和调整业务流程，进行试点，结合实际情况进行调整，条件达到后全面展开，加速推进阶段性的目标，确保整体目标的可控。
2）、定管理架构
并购后的管理架构，如果公司当前没有储备相关的业务和管理人员，那么，在沿用原有的架构和人员的基础上，公司需在战略、财务、高层人选方面要进行制约；如果设计到原业务发生重大变更，那么，整体的价值链需要重新设计，职能职责也需要重新规划，人员也需要对应进行匹配，在组织建立的初期，需要投入较高的关注力度和改革力度。
3）、定发展策略
并购后的发展策略，需充分发挥原有业务的优势，并融入公司当前的核心经营优势，如行业资源、供应链、技术、品牌、管理理念、乃至文化优势，根据市场态势和公司的经营节奏，前期主稳、中期主追、后期主超，让并购后的新业务焕发新的生命力。
对上市公司而言，卓越的并购管理已从单纯的资本运作，演进为一套贯穿始终、以风险为镜的战略管理哲学。在充满变数的市场环境中，将成为区分价值创造者与价值毁灭者的关键标尺，也是上市公司实现可持续跨越式增长的核心引擎。并购的成功，最终属于那些尊重复杂性、并为管理这种复杂性做好万全准备的企业。
