一、客户背景
广州市三科钮扣有限公司是一家深耕纽扣领域的研发制造企业，以中高端钮扣为基本盘，服务国内外服装品牌客户，销售以广州总部为中心，下设杭州、深圳、北京办事处，外贸一科、二科为主要业务单元。2025年公司提出挑战销售收入6280万元、增长46%的目标，并在纽扣主业之上重点发展拉链业务。与企业增长的雄心相比，管理规范化程度明显滞后，三科正处在从“经验能人管理”向“制度规范管理”转变的关键阶段。
二、关键瓶颈
项目启动前（2024年11月），三科在管理层面面临以下系统性瓶颈：
1、目标与现实脱节：无正式经营战略与目标检讨机制，目标有提法、无分解、无考核，也缺少预算环节。
2、组织与职责不清：组织架构缺失、治理结构不清晰，部门权责边界模糊，跨部门事项靠协调、靠老板拍板。
3、计划管理薄弱：订单评审与交期无标准，排产靠经验，准交率无法统计。
4、数据基础缺失：制程管控数据缺失，决策主要依赖财务结果，问题分析凭经验，改善缺乏可比的基线。
5、绩效管理空白：没有业绩导向的绩效理念与专职岗位，制度空白点较多，薪酬与贡献脱钩。
三、项目阶段与主要内容
项目周期为5个月（2024年11月—2025年4月），华菁企管4位顾问累计驻场辅导19次、112人天，按照“诊断—立标—建制—带教—固化”的节奏，分五个阶段推进。
第一阶段：调研诊断与项目启动
核心问题：问题很多却说不清轻重，管理层对“先改什么”没有共识。
解决措施：
1、访谈高管2人、主管13人、基层9人，回收线上问卷105份，覆盖129人，形成《调研诊断报告》与《问题点汇总表》。
2、用PQM优先排序法把八方面问题分为主要与次要问题，定下改善顺序。
3、召开项目启动会，同步启动品质数据统计、稽核体系、对单会、刀具管理等事项。
第二阶段：组织职责与基础制度
核心问题：职责不清、流程不成体系、现场数据无人统计。
解决措施：
1、完成8个部门职能、27个岗位职责编制，重构组织架构并发布人事任命。
2、建立品质数据体系（大货与样品良率、报废、完工、检验标准）与《稽核管理制度》，开展《稽核战法》培训，配套对单会，形成“会议＋稽核”双闭环。
3、设计业务交付、订单评审、客诉处理、退货与报废处理等流程。
第三阶段：经营计划落地与薪酬调研
核心问题：目标停留在纸面，薪酬没有标准，绩效无从谈起。
解决措施：
1、完成《2025年度经营计划书》与销售目标分解，举行销售目标签约仪式，签订各部门目标责任状。
2、开展薪酬调研，完成岗位价值评估、薪酬对照与晋升通道设计，形成《薪酬调研报告》。
3、推进工程与品质数据辅导，完成《计划完成统计表》《改模统计表》《客诉处理追踪表》《品质周报》等表单。
第四阶段：绩效体系与宽带薪酬落地
核心问题：指标怎么定、数据谁来收、结果怎么用，缺少一套可运行的规则。
解决措施：
1、完成《绩效考核表》与《绩效管理制度》，覆盖业务、资材、生产、工程、设计、品质、财务、人事行政8个部门。
2、完成《宽带薪酬表》《岗位晋升通道表》《职等职级对照表》《入级套档表》。
3、规划IQC来料检验与AQL抽检标准，统一月度会议模板，完成仓库盘点制度与模胚流程。
4、开展《管理者的角色认知与定位》培训与考试。
第五阶段（2025年4月）：技改、品质闭环与项目收尾
核心问题：制度要能自己转起来，还要给持续改善留一个入口。
解决措施：
1、启动技改会：《提案改善激励管理制度》《提案改善流程》及三张表单，首批“减少原材料”“喷漆效率提升”案例结案。
2、建立品质例会机制与《品质异常处理流程》，推行自互检奖惩制度，建立供应商准交率数据与修模标准工时，完成资料移交与项目结案。
四、项目成效
经过5个月推进，项目在经营目标、组织职责、制度流程、绩效薪酬、数据机制和人员能力等方面取得系统性成效。
在经营目标方面，公司第一次有了完整的《年度经营计划书》：目标从一句口号拆到部门、季度和人，销售目标以签约仪式落到责任状上，年度经营有了公开的承诺与检讨基础。
在组织与职责方面，8个部门职能与27个岗位职责完成编制，组织架构重构并配套人事任命，“谁都能管、谁都不管”的模糊地带被逐一划定，跨部门协作第一次有了引用依据。
在制度与流程方面，新建或修订16条业务流程与十余项管理制度，覆盖订单评审、交付、客诉、退货、报废、刀具、模胚、盘点、入库、异常处理等环节，每条流程都配套表单，做到“有流程可走、有表单留痕”。
在绩效与薪酬方面，覆盖8个部门的考核方案与《绩效管理制度》落地，配套绩效数据统计表，考核从“印象打分”变成“数据说话”；宽带薪酬、晋升通道、职等职级、入级套档四张表，把“干到什么程度、拿什么待遇”讲清楚了。
在数据与会议机制方面，品质、工程、计划、供应商准交率四类基础数据建立起来，形成对单会、稽核、品质例会、业务月度会四会联动的节奏。以半成品仓盘点为例，合金类3016项物料完成清盘，合格率84%，库存数据第一次成为可用依据。
在人员培养与能力转移方面，项目注重“带教”而非“代劳”。《请给我结果》《时间管理》《稽核战法》《管理者的角色认知与定位》等课程与考试，配合稽核组、对单会、绩效数据的现场带教，把方法留在三科自己的干部手上；提案改善制度则留下了一个“人人可以提改善”的入口。
此外，还就拉链业务配套、模具成本核算、外发加工管理提出改善建议，为下一阶段预留接口。
总体来看，本项目把“基于准时交付和降本增效”的绩效理念，与三科多品种、小批量、外贸为主的经营场景结合，通过129人调研与沟通、21周驻场辅导、112人天现场带教，解决了目标不落地、职责不清晰、计划不可控、数据不说话的长期问题，把管理从“靠经验、靠能人、靠老板”转向“靠目标、靠制度、靠数据”。所有成果均已完整移交企业方，可支撑三科自主运行。
