一、诊断调研：先把问题说清楚：项目不是从模板开始，而是从调研开始。顾问组在6月19日启动会后用一周左右时间完成高层、项目组、业务部、制造部门、研发部、采购部、人事行政部、仓储部、品牌事业部、生产中心等访谈，并针对股东、内部管理合伙人分别设计问卷。调研重点不是泛泛了解，而是围绕“哪些场景需要合伙人、合伙人带什么资源、公司提供什么赋能、风险怎么控、退出怎么算”逐项确认。在调研基础上，顾问组形成“五维项目驱动”推进思路，聚焦战略对齐、分层配置、动态演进，明确项目分阶段推进路径，并把“四梁八柱”作为机制设计的总框架，避免机制文件东一块西一块。

二、机制设计：把合伙人做成闭环：合伙人机制最终形成九大机制：准入、分权、等级升降、动态评估、双向赋能、质量管控、风险管控、退出、分红。准入机制采用钻石评估模型，从资源资本率、专业能力、经营运营力、风险与合规、文化契合等维度评估；初级合伙人流程简化，高级合伙人经战略委员会审核，特殊渠道单列。分权机制把权力拆成不同层级和维度，明确合伙人、合伙公司、本公司三方权责，设置触发阈值和熔断条件。等级升降机制采用五级合伙人体系，明确晋级条件和降级红线，配套月度跟踪、季度KPI考核和年度评审。动态评估机制以月度监测、季度诊断、年度评审形成闭环，评估结果与资源分配、等级升降、权益调整挂钩。双向赋能机制明确公司与合伙人在战略规划、制度建设、业务执行中的角色与责任，形成赋能清单和赋能小组。质量管控机制覆盖设计、材料、施工、验收、售后全流程，建立质量管控中心、标准手册、质量改进基金和质量追溯。风险管控机制区分内部风险和外部风险，覆盖人员、资源、权力分配、法律、政策、税务等维度。退出机制以EVA为核心，结合战略系数、品牌效益、区域风险动态定价，明确主动退出、强制退出、折价清算和争议处理。分红机制以等级定系数、以股权控分红权，设计基础引流金、超额利润阶梯分成、年金制和继承人年金制，配套风险保护和退出清算规则。

三、场景方案：三类合伙人分开设计：三型合伙人不是一套文本套三个名字，而是三类场景三套逻辑。外部合伙人以研究院、上游供应商、下游合作方为代表。研究院方案重点解决定位、组织架构、业务委员会、分红核算、资金隔离和税务筹划，比较个体户模式与公司制模式的适用边界，强调轻资产运营和风险隔离。海外合伙人以中东、香港为代表。中东方案按项目制、团队制、公司制分阶段推进，明确合作模式、职责划分、项目管控、成本核算、利润分配、风险控制和配套激励；香港方案围绕品牌运营副总、海外总经理、合伙人委员会主任三条路径，细化职业规划、权责、年薪、年金、分红和退出。内部合伙人聚焦生产、业务和关键岗位，设计渐进式分红权激励，明确激励对象、时间点、额度、获取条件、考核指标和退出机制。

四、商业计划书与协议：让合作可谈可签：合伙人机制不能只停留在PPT。项目组同步推进商业计划书和协议文本。商业计划书从公司概况、业务分析、产品与服务、市场分析、运营与管理、公司资源、财务相关、投资者关注、营运预测、财务报表、宣传资料和附录文件等模块展开，并根据鞋服、3C、高端品牌、大众品牌等不同场景调整表达，另形成餐饮、电子产品、服装、化妆品、酒店、鞋类、珠宝7个行业补充方案。协议文本覆盖出资、代持、一致行动、竞业保密、退出、居间、首单试验、高阶初次合作等关键环节，明确权责、分配、违约、争议解决和退出路径，让合伙人与公司谈判时有据可依。交接表对协议状态逐份标注，基础协议和行业补充协议项目组已过、需财务和法务审阅，五级主协议待刘总审核后按框架推进，后续路径清楚。

五、财务模型与顶层设计：把分利算清楚：项目不仅做机制文本，还做财务测算和顶层设计。财务模块形成合伙人公司分利逻辑总体定价策略、分利逻辑总版本、裂变分利管理办法及思维导图、分利模型最终表、分利模拟，以及合伙人公司结算协议。

六、路演与带教：把方法留给企业：项目后段，顾问组完成路演PPT、合伙人机制分享PPT和合伙人机制使用工具讲解，推动准合伙人机制走上正轨。

项目服务周期为2025年6月至10月，一期咨询【三型合伙人机制创新等激励体系升级项目】均按计划圆满完成目标。